la quinta disciplina

capitulo 15
el tiempo de un manager

 la mayoría de los managers  con quien ha trabajado luchan sin cesar para obtener tiempo para una meditación apacible.

en organización el experto es el managers si no hay figura de autoridad , los profesionales de éxito (según schon) deben desarrollar  la capacidad para trabajar en ciclos continuos que consisten en pausas para desarrollar en hipótesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados schon lo denomina reflexión en acción y la considera características de los profesiones que saben aprender, la mayoría de los manager no reflexiona sobre sus actos.

los directivos continuamente toman decisiones sobre cuestiones como el modo de realizar una promoción, y no sobre la necesidad de realizar una promociones, o discuten como efectuar una venta a determinado cliente  en vez de averiguar si sus productos satisfacen las necesidades expresadas y latentes de la clientela en general.

nadie sabe cuanto tiempo dedicara los managers de la organizaciones futuras a reflexionar, elaborar modelos mentales, y diseñar procesos de aprendizaje. un punto de partida útil consiste en examinar el tiempo que los managers dedican a pensar. si no es adecuado ¿ porque no lo es ? ¿ las presiones laborales nos impiden tomarnos el tiempo  o en cierto modo nos perjudicamos solos ?. para algunas personas se tratara de alterar hábitos personales, para otras de suavizar o desviar las exigencias de ajetreo contaste propias de las organizaciones 

el modo en que nosotros y nuestros colegas administremos el tiempo dirá mucho de acerca de nuestro compromiso con el aprendizaje 

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capitulo 14
Localismo ¿como se controla sin contralor ?

La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos 

el localismo  en oposición al centralismo significa en este contexto que las decisiones descienden por jerarquía como también significa liberar el compromiso, dando ala gente libertad de actuar, poner a pruebas sus propias ideas y ser responsable de los resultados, pero el localismos significa desafíos nuevos y singular. las disciplinas de las organizaciones inteligentes pueden ayudar al funcionamientos de  localismo por ejemplo aprender a trabajar con los modelos mentales de los manager puede ayudar a ordinar a compañas controladas locamente

una organización manejada  locamente el mayor problema es el control mas aya de del dinero y la fama, este ciclo de centralismo/localismo es una estructura de desplazamiento de la carga ante una crisis la compaña desplaza la carga de las decisiones ala administraciones central. 

el echo de que nadie ejerce control no significa que no haya control todos los organismos saludables tienen procesos de control, sin embargo son procesos distribuidos no concentrada en una cabeza autoritaria 

la comprensión de las organizaciones como sistemas y la comprensión de las fuerzas internas y externa que impulsan los cambios, unos de los método mas importante para acelerar el proceso y difundir modelos mentales compartidos entre los manager locales es el de los micro mundos, se trata de micro cosmos de hábitos reales donde los equipos de managers aprenden juntos realizando experimento que son dificultosos o imposible en el mundo. el desarrollo de un micromundo supone investigación para comprender las estructuras sistemáticas que subyacen a ciertas problemas, la investigación y el desarrollo de los micromundos constituirá una tarea primordial de la organización central en las organizaciones inteligentes del  futuras.

para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos pero implica tolerancia, capacidad de perdonar el perdón autentica incluye el perdón y el olvido, aveces las organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien comete error, pero el yerro siempre pesa con una sombra sobre el ofensor, el perdón verdadero significa reconciliación reparracion de las relaciones afectadas por el error. 

las organizaciones inteligentes practican el perdón por que como dice el ejecutivo john  rollwagen de cray "cometer el error ya es suficiente castigo"

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resumen 13

apertura

el paliqueo es una perversión de la verdad y la honestidad tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor, pero la mayoría de nosotros la damos por sentada que ni siquiera reparamos en ella, un habito "político “es aquel en donde "quien" es más importante que el  "que", si el jefe propone una idea se toma en serios otra persona propone una idea se le ignora siempre hay "ganadores y perdedores", mui pocas personas desean vivir en organizaciones arrompidas por los juegos de política interna por eso el paliqueo interno es el primer elemento cuestionado por las organizaciones inteligentes, sin apertura es imposible desbaratar el paliqueo de la mayoría de las organizaciones la visión y la apertura constituye los antídotos contra las maniobras políticas internas. la construcción de una visión compartida induce a reconocer sus sueños más amplios y a escuchar los sueños ajenos, cuando la gente empieza a describir y escuchar visiones el cimiento del paliqueo comienza a derrumbarse junto con la creencia de que nos mueve intereses egoístas 

la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede encender solo a la luz de las disciplinas del trabajo de los modelos mentales y el aprendizaje en equipo, hay dos aspectos de la apertura el participativo y el reflexivo a menos que ambos estén integrados la actitud de "ser abierto" no producirá verdadera apertura la "apertura participativa" es la libertad de expresar nuestra opinión, esta apertura puede inducir mayor "adhesión" antes ciertas decisiones pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente, la apertura "reflexiva" indica a la gente a examinarse dicha apertura comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento esta apertura vive en la actitud no solo en las buenas intenciones esto incluye los reconocimientos de los "brincos" de abstracción, por otra parte también puede haber una sinergia positiva entre las aperturas participativas y reflexivas esta sinergia es una fuerza potente para mirar el paliqueo la clave en mi experiencia consiste en demostrar que no hay peligro en hablar abiertamente y en desarrollar aptitudes para cuestionar productivamente el pensamiento propio y ajeno

 la disciplina del pensamiento sistemático muestra que no hay "respuesta correcta" cuando se aborda la complejidad por esta razón la apertura y el pensamiento sistemático están extremamente relacionado, la  pared revela fascinantes aspectos acerca de las raíces del autoritarismo en nuestro propio pensamiento la mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario, el economista E.F Schumacher dice que los problemas convergentes tiene una solución cuanto más inteligencia se aplica para estudiarlos más convergen las soluciones, los problemas divergentes no tienen una solución correcta cuanto más inteligencia se aplica para estudiarlos surgen más "respuestas contradictorias" como dice Schumacher los problemas divergentes ofenden a la mente lógica que desea eliminar la tención abordando un aspecto u otro, la apertura emerge cuando dos o más individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia del otro, están dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro, la "libertad es para crear resultados que deberás deseamos es la libertad que busca la persona que procuran el dominio persona, es el corazón de la organización inteligente porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo.

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resumen 12

Aprendizaje en equipo

los equipos deben de aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola, la disciplina del aprendizaje en equipo implicar dominar las practicas del diálogo y discusión las dos manera en que conversan los equipos en el "dialogo" existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles en cambio en la "discusión" se presenta y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar la decisiones que se deben de tomar, el aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente la poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la dilución productivas, entre ellas destacan lo que chirs aryris dominaba "rutinas ofensivas" modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenas  del embarazo pero también nos impide a aprender

el pensamiento se presenta (se manifiesta frente a nosotros) y finge que no representa somos como actores que olvidan que están representando un papel quedamos apresados en el teatro de nuestros pensamientos, en el dialogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos observan que su pensamiento esta en actividad, la gente también empieza a ver diferencias entre el "pensar" como un proceso continuo y los "pensamientos" los resultados de ese proceso esto es mui importante según Bohr para comenzar a corregir la incoherencia de nuestro pensamientos, la incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones pero resulta aún más manifiesta cuando nuestros pensamientos produce consecuencias que no deseamos Bohr identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el dialogo "los participantes deben suspender ss supuestos literalmente sostenerlos como suspendidos ante sí mismo, todos los participantes deben verse como colegas, tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del dialogo" 

el árbitro del diálogo cumple muchas funciones básicas en "un árbitro de procesos" estas funciones incluye en ayudar a las gente a formar parte del proceso y los resultados el árbitro siempre guarda un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial pero sin adoptar un papel de experto, un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del dialogo a la discusión, las rutinas defensivas son ámbitos arraigados que etilismos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento, el razonamiento defensivo según argyris nos protege de aprender acerca de la valides de nuestro razonamiento para la mayoría de nosotros exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores 

 los individuos y los equipos responden defensivamente ala amenaza, ellos conduce a la solución sintomática las rutinas defensivas que eliminan las brechas de aprendizajes al reducir la necesidad percibida de aprendizaje, cuanto más eficaces son las rutinas ofensivas mejor tapan los problemas más deficientes son las soluciones y más se agrava la situación 

el aprendizaje en equipo y la construcción de una visión compartida son disciplinas  "gemelas" se unen naturalmente para crear la tención creativa de un equipo en potencial con una visión compartida las rutinas defensivas se transforman en un aspecto mas de la realidad actual, a medida de que los miembros aprende a trabajar valiéndose de sus rutinas defensivas y no contra ellas adquieren confianza y se sienten "amos de sus defensas" quizás las ventajas de los equipos administrativos es que abordan esas realidades complejas y dinámicas con un lenguaje diseñado para problemas simples y estáticos, cuando los arquetipos sistemáticos se usan una conversación sobre problemas administrativos complejos y potencialmente conflictos "objetivan" a hablar de la estructura las fuerzas sistemáticas en juego, no de las personalidades ni de los estilos de liderazgos, aprender un nuevo idioma significa por definición aprender a conversar en ese idioma, no hay modo más eficaz de aprenderlo que mediante el uso y esto es exactamente lo que ocurre cuando un equipo comienza a prender el idioma el pensamiento sistemático

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resumen 11

visión compartida

visón compartida que Espartaco había aspirado, la idea de que podían ser hombre libres esta visión era tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para regresar a la esclavitud, una visón compartida no es una idea es una fuerza en el corazón de la gente, una fuera de impresionante poder puede estar inspirado por una idea, las visiones competidas son imágenes que lleva la gente en una organización crean una sensación de vinculo común que impregnan la organización y brindan coherencias a actividades dispares, la visón compartida es viral para las organizaciones inteligentes porque brindan concentración y energías para el aprendizaje 

muchas visiones son extrínsecas es decir se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo como un competidor, una visión que se basa en solamente en derrotar en su adversario puede debilitar la organización a largo plazo, una visión intrínseca eleva las inspiraciones de la gente el trabajo se transforma en parte de un propósito mayor encarnados en los productos o servicios de las organizaciones, las "visones son estimulantes" crean la chispas y la excitación que eleva una organización. Las visones compartidas surgen de las visiones personales así es como obtienen su energía y alienta el compromiso brien de hanover dice " mi visón no es importante para ti" la única visión que te motiva es la tuya no se trata de la que la gente se guie por intereses egoístas pues las visiones personales habitualmente incluyen dimensiones que conciernen a la familia la organizaciones incluso al mundo

los líderes que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión persónale cuando la visión empieza en medio de una organización el proceso de competir y escuchar es esencialmente l mismo que cuando se origina arriba pero puede tardar más tiempo, especialmente si la visión tiene implicaciones para toda la organización, algunas aptitudes posible ante una visión(compromiso, alistamiento, acatamiento genuino, acatamiento formal, acatamiento a regañadientes, desobediencia, apatía) en las mayoría de las organizaciones la mayoría de la gente se encuentra en un estado de acatamiento formal o genuino respecto alas ,etas y reglas de la organización, ¿Cuál es la diferencia de acatamiento genuino,alistaineto y compromiso? la respuesta es simple la gente alistadas o comprometidas quieren de veras la visión , las gentes que actúan solo acepan a visión quizás la quieran para conseguir otra cosas como conservar el empleo complacer al jefe etcétera pero no quieren la visión por y en misma, el compromiso deseado y compartido con una visión puede ser una meta exclusiva, el dominio personal es el "cimiento" de una visión compartida las organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión elevada, las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por la exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión

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resumen 10

modelos mentales 

¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que asemos? en parte porque afectan lo que vemos. dos personas con diferente modelos mentales puede observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos, la influencia de los médelos mentales sobre la percepción también es importante en la administración  de empresas

¿Por qué rechazar un experimento feliz? porque había modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones e los directivos, a pasar del nuevo experimento el viejo modelo mental gozaba de excelente salud, la inercia de los modelos mentales profundamente arraigados pueden sofocar aun los mejores conceptos sistemáticos esto ha sido una amarga lección para muchos autores de nuevas herramientas administrativas, la primera gran corporación que descubrió el poder potencial de los modelos mentales en el aprendizaje fue Royal Duch  Shell administrando una compañía mui descentralizada  Shell descubrió que al ayudar a los managers a clarificar supuestos, hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basados en conceptos nuevos obtenía un singular fuente de ventaja competitiva

Los managers de Shell comprendieron que ingresaban en una nueva era de escases de oferta, menor crecimiento e inestabilidad de precios, como esperaban que las aguas la década de los 70 fueran turbulentas (wack la llamo época de los rápidos) respondieron con eficacia ante la turbulencia Shell había descubierto el poder de los modelos mentales,

Los principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía dos de estos valores son: (apertura y merito) la apertura se le consideraba un antídoto contra lo que o Brien domino la enfermedad farsesca que dominaba la conducta de la gente en las reuniones "el mérito" es tomar decisiones solamente basada en los mejores intereses de la organización, era el antídoto de hanover contra decisiones basadas en la política burocrática 

los modelos mentales más cruciales de toda organización en los competidores por quienes toman las decisiones, a medidas que las compañías adopten estos dos aspectos de los modelos mentales se integraran cada vez más entretantos basados en la experiencia de Shell Anover y otras compañías podemos comenzar a ensamblar los elementos de una disciplina emergente, la planificación como aprendizaje y los directorios internos: administrando los modelos mentales en una organización, otro punto del credo dice que las personas son más eficaces cuando desarrollan sus propios modelos, aunque los modelos mentales de personas más experimentadas `puedan eludir errores 

 las aptitudes de aprendizaje de los especialista en ciencia de la acción como Chris Argyrts se dividen en dos clases amplias "aptitudes para la reflexión" y "aptitudes para la indagación" la primera se relaciona con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de como formamos nuestros modelos mentales y como estos influyen sobre nuestros actos, la segunda concierne a nuestro modo de operar en integración directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos, los brincos de abstracción ocurre cuando pasamos de las observaciones directas a generalizaciones  no verificadas, estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomáticos, el resultado es que lura y sus colegas están atascados en una situación que nadie desea más aun las generalizaciones no verificadas se trasforman en fundamento para nuevas generalizaciones, los brincos abstractos también son comunes en los temas de negocios en una empresa muchos directivos estaban convencidos de que los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor era lógico que pensaran así los clientes continuamente buscan mayores descuentos y los competidores continuamente arrebatan clientes mediantes sus promociones

el pensamiento sistemático sin modelos mentales es como el motor radial DC-3 de la misma manera el pensamiento sistemático sin la disciplina de los modelos pierde gran parte de su potencial las dos disciplina van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar las causas de problemas cruciales, los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente no hay razones para que los modelos cambien y el pensamiento sistemático carece de propósito, el "pensamiento lineal" omina la mayoría de los médelos mentales hoy utilizados para secciones críticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomaran decisiones criticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cabios 

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resumen: 9

dominio persona 

Las organizaciones solo aprende atreves de individuos que aprenden, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional pero  o hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individua

Dominio personal  es la expresión que los colegas usan para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje  personal la gente con alto nivel con dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida de su búsqueda de aprendizaje continua surge la organización inteligente, cuando el dominio personal se trasforma en disciplina una actividad que integramos en nuestra vida encarna dos movimientos subyacentes el primero consiste clarificar continuamente lo que es importante para nosotros y el segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual  

La yuxtaposición entre visión y una clara imagen de realidad actual (donde estamos en relación con donde desarmamos estar) genera lo que dominamos “tención creativa” , las persona con alto nivel de dominio personal son más comprometidas poseen una iniciativa tiene un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo aprenden con mayor rapidez por estas razones muchas organizaciones abrasan un compromiso con el crecimiento personal  de sus empleados pues creen que ellos fortalecerán la organización

Hay razones obvias para que las compañías se resistan a alentar el dominio personal es “blando” pues se basa en conceptos no cuantificables como la intuición y la visión personar nadie podría mensurar hasta tres lugares decimales cuanto aporta el dominio personal a la productividad y el funcionamiento en nuestra cultura materialista El dominio personal debe ser una disciplina un proceso de focalizarse continuamente una y otra vez, en lo que uno desea de veras en nuestras visiones 

La visón es una fantasiosa o antojadiza puede desalentarnos o angustiarnos pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía, si  no hubiera brecha no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión, la brecha es una fuente de energía creativa llamamos a esta brecha “tensión creativa” la cual constituye el principio central del dominio personal la gente llega a creer que el proceso creativo consiste en sufrir un estado de ansiedad pero es importante advertir que las emociones “negativas que pueden surgir cuando hay tensión creativa no constituye la tensión creativa si no lo que dominamos “tención emocional” el camino más fácil es fingir que no hay mala noticias o mejor aún en “decretar victoria” redefinir la mal noticia cono no tan mala rebajando la pauta de comparación

“conflicto estructural” al sistema que involucra la atención de ir así la meta y la tensión que nos ancla a nuestras creencias subyacentes porque es una estructura de fuerzas conflictivas nos lleva Asia lo que deseamos al tiempo que nos aleja de ello este conflicto estructural implica la presencia de fuerzas sistemáticas que  os impiden a tener éxito frits ha identificado tres estrategias para superar la “conflicto estructural” la primera es consentir el desgaste de nuestra visión la segunda es  la “manipulación del conflicto· y la tercera es la “ fuerza de voluntad”

El compromiso con la verdad también es importante para desarrollar comunicación con el subconsciente por las misma razones que las hacen funcionar un detector de mentiras, un modo eficaz de concentrar el subconsciente es a través de la imágenes y la visualización, la intuición a recibido creciente aceptación y atención en el mundo de los negocios, al cabo de varias décadas de indiferencia oficial muchos estudios demuestran que los gerentes y los líderes se valen muchísimo de la intuición siguen corazonadas recosen patrones y establecen analogías , siempre se debe recordar que embarcarse en cualquier camino de crecimiento personal es una cuestión de elección no se puede obligar a nadie a desarrollar su dominio personal esto resultaría contraproducente las organizaciones pueden crearse grandes dificultades si se vuelven demasiado agresivas en la promoción de dominio personal para sus miembros