La quinta disciplina

resumen 13

apertura

el paliqueo es una perversión de la verdad y la honestidad tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor, pero la mayoría de nosotros la damos por sentada que ni siquiera reparamos en ella, un habito "político “es aquel en donde "quien" es más importante que el  "que", si el jefe propone una idea se toma en serios otra persona propone una idea se le ignora siempre hay "ganadores y perdedores", mui pocas personas desean vivir en organizaciones arrompidas por los juegos de política interna por eso el paliqueo interno es el primer elemento cuestionado por las organizaciones inteligentes, sin apertura es imposible desbaratar el paliqueo de la mayoría de las organizaciones la visión y la apertura constituye los antídotos contra las maniobras políticas internas. la construcción de una visión compartida induce a reconocer sus sueños más amplios y a escuchar los sueños ajenos, cuando la gente empieza a describir y escuchar visiones el cimiento del paliqueo comienza a derrumbarse junto con la creencia de que nos mueve intereses egoístas 

la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede encender solo a la luz de las disciplinas del trabajo de los modelos mentales y el aprendizaje en equipo, hay dos aspectos de la apertura el participativo y el reflexivo a menos que ambos estén integrados la actitud de "ser abierto" no producirá verdadera apertura la "apertura participativa" es la libertad de expresar nuestra opinión, esta apertura puede inducir mayor "adhesión" antes ciertas decisiones pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente, la apertura "reflexiva" indica a la gente a examinarse dicha apertura comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento esta apertura vive en la actitud no solo en las buenas intenciones esto incluye los reconocimientos de los "brincos" de abstracción, por otra parte también puede haber una sinergia positiva entre las aperturas participativas y reflexivas esta sinergia es una fuerza potente para mirar el paliqueo la clave en mi experiencia consiste en demostrar que no hay peligro en hablar abiertamente y en desarrollar aptitudes para cuestionar productivamente el pensamiento propio y ajeno

 la disciplina del pensamiento sistemático muestra que no hay "respuesta correcta" cuando se aborda la complejidad por esta razón la apertura y el pensamiento sistemático están extremamente relacionado, la  pared revela fascinantes aspectos acerca de las raíces del autoritarismo en nuestro propio pensamiento la mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario, el economista E.F Schumacher dice que los problemas convergentes tiene una solución cuanto más inteligencia se aplica para estudiarlos más convergen las soluciones, los problemas divergentes no tienen una solución correcta cuanto más inteligencia se aplica para estudiarlos surgen más "respuestas contradictorias" como dice Schumacher los problemas divergentes ofenden a la mente lógica que desea eliminar la tención abordando un aspecto u otro, la apertura emerge cuando dos o más individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia del otro, están dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro, la "libertad es para crear resultados que deberás deseamos es la libertad que busca la persona que procuran el dominio persona, es el corazón de la organización inteligente porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo.

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resumen 12

Aprendizaje en equipo

los equipos deben de aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola, la disciplina del aprendizaje en equipo implicar dominar las practicas del diálogo y discusión las dos manera en que conversan los equipos en el "dialogo" existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles en cambio en la "discusión" se presenta y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar la decisiones que se deben de tomar, el aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente la poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la dilución productivas, entre ellas destacan lo que chirs aryris dominaba "rutinas ofensivas" modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenas  del embarazo pero también nos impide a aprender

el pensamiento se presenta (se manifiesta frente a nosotros) y finge que no representa somos como actores que olvidan que están representando un papel quedamos apresados en el teatro de nuestros pensamientos, en el dialogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos observan que su pensamiento esta en actividad, la gente también empieza a ver diferencias entre el "pensar" como un proceso continuo y los "pensamientos" los resultados de ese proceso esto es mui importante según Bohr para comenzar a corregir la incoherencia de nuestro pensamientos, la incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones pero resulta aún más manifiesta cuando nuestros pensamientos produce consecuencias que no deseamos Bohr identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el dialogo "los participantes deben suspender ss supuestos literalmente sostenerlos como suspendidos ante sí mismo, todos los participantes deben verse como colegas, tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del dialogo" 

el árbitro del diálogo cumple muchas funciones básicas en "un árbitro de procesos" estas funciones incluye en ayudar a las gente a formar parte del proceso y los resultados el árbitro siempre guarda un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial pero sin adoptar un papel de experto, un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del dialogo a la discusión, las rutinas defensivas son ámbitos arraigados que etilismos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento, el razonamiento defensivo según argyris nos protege de aprender acerca de la valides de nuestro razonamiento para la mayoría de nosotros exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran errores 

 los individuos y los equipos responden defensivamente ala amenaza, ellos conduce a la solución sintomática las rutinas defensivas que eliminan las brechas de aprendizajes al reducir la necesidad percibida de aprendizaje, cuanto más eficaces son las rutinas ofensivas mejor tapan los problemas más deficientes son las soluciones y más se agrava la situación 

el aprendizaje en equipo y la construcción de una visión compartida son disciplinas  "gemelas" se unen naturalmente para crear la tención creativa de un equipo en potencial con una visión compartida las rutinas defensivas se transforman en un aspecto mas de la realidad actual, a medida de que los miembros aprende a trabajar valiéndose de sus rutinas defensivas y no contra ellas adquieren confianza y se sienten "amos de sus defensas" quizás las ventajas de los equipos administrativos es que abordan esas realidades complejas y dinámicas con un lenguaje diseñado para problemas simples y estáticos, cuando los arquetipos sistemáticos se usan una conversación sobre problemas administrativos complejos y potencialmente conflictos "objetivan" a hablar de la estructura las fuerzas sistemáticas en juego, no de las personalidades ni de los estilos de liderazgos, aprender un nuevo idioma significa por definición aprender a conversar en ese idioma, no hay modo más eficaz de aprenderlo que mediante el uso y esto es exactamente lo que ocurre cuando un equipo comienza a prender el idioma el pensamiento sistemático

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resumen 11

visión compartida

visón compartida que Espartaco había aspirado, la idea de que podían ser hombre libres esta visión era tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para regresar a la esclavitud, una visón compartida no es una idea es una fuerza en el corazón de la gente, una fuera de impresionante poder puede estar inspirado por una idea, las visiones competidas son imágenes que lleva la gente en una organización crean una sensación de vinculo común que impregnan la organización y brindan coherencias a actividades dispares, la visón compartida es viral para las organizaciones inteligentes porque brindan concentración y energías para el aprendizaje 

muchas visiones son extrínsecas es decir se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo como un competidor, una visión que se basa en solamente en derrotar en su adversario puede debilitar la organización a largo plazo, una visión intrínseca eleva las inspiraciones de la gente el trabajo se transforma en parte de un propósito mayor encarnados en los productos o servicios de las organizaciones, las "visones son estimulantes" crean la chispas y la excitación que eleva una organización. Las visones compartidas surgen de las visiones personales así es como obtienen su energía y alienta el compromiso brien de hanover dice " mi visón no es importante para ti" la única visión que te motiva es la tuya no se trata de la que la gente se guie por intereses egoístas pues las visiones personales habitualmente incluyen dimensiones que conciernen a la familia la organizaciones incluso al mundo

los líderes que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión persónale cuando la visión empieza en medio de una organización el proceso de competir y escuchar es esencialmente l mismo que cuando se origina arriba pero puede tardar más tiempo, especialmente si la visión tiene implicaciones para toda la organización, algunas aptitudes posible ante una visión(compromiso, alistamiento, acatamiento genuino, acatamiento formal, acatamiento a regañadientes, desobediencia, apatía) en las mayoría de las organizaciones la mayoría de la gente se encuentra en un estado de acatamiento formal o genuino respecto alas ,etas y reglas de la organización, ¿Cuál es la diferencia de acatamiento genuino,alistaineto y compromiso? la respuesta es simple la gente alistadas o comprometidas quieren de veras la visión , las gentes que actúan solo acepan a visión quizás la quieran para conseguir otra cosas como conservar el empleo complacer al jefe etcétera pero no quieren la visión por y en misma, el compromiso deseado y compartido con una visión puede ser una meta exclusiva, el dominio personal es el "cimiento" de una visión compartida las organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión elevada, las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por la exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión